Veiligheid en vertrouwen in leiderschap: Wat jij niet kunt verdragen, verdraagt je team ook niet

Weinig zit een organisatie zo in de weg als een gevoel van wantrouwen en onveiligheid. Het ondermijnt de samenwerking en het vreet energie. Maar het kost ook geld, in verzuim, in verloop, in besluiteloosheid. Het staat zelden zo op de balans, maar volgens mij herkent elke HR-manager het.

Veiligheid en vertrouwen worden vaak in één adem genoemd, maar het zijn twee wezenlijk verschillende dingen. Als je denkt vertrouwen te bouwen terwijl je eigenlijk alleen maar kaders schept, mis je iets essentieels. En als je veiligheid verwart met aardig zijn, dan verlies je je geloofwaardigheid.

Maar waar begin je als je dit wilt aanpakken? Bijna altijd bij leiderschap.

Wat bedoelen we met veiligheid?

Veiligheid is in de eerste plaats een gevoel. Het heeft alles te maken met het zenuwstelsel. Met regulatie. Met de vraag of jij je volledig kunt ontspannen.

Ons zenuwstelsel scant voortdurend de omgeving: is het hier veilig? Kan ik mezelf zijn? Mag ik een fout maken zonder dat ik daarvoor word afgestraft? Die scan vindt razendsnel plaats, grotendeels buiten ons bewustzijn. Een gevoel van veiligheid bepaalt of mensen open staan voor samenwerken.

Deze reactie wordt vaak gevormd door iemands geschiedenis. Wie een veilige plek heeft gekend, fysiek en emotioneel, kan meestal meer verdragen. Wie dat niet heeft gekend, is alerter.

Dat betekent dat veiligheid in een organisatie nooit los staat van de mensen die er werken en wat zij meebrengen. Je kunt de veiligste werkomgeving bouwen, toch zal elk mens die omgeving filteren door zijn eigen geschiedenis.

Voorbeeld: Een medewerker heeft in een vorige baan meegemaakt dat openheid werd bestraft. Dat heeft hem flink geraakt. Nu, in een nieuwe organisatie met een leidinggevende die openstaat voor feedback, zegt hij toch weinig in vergaderingen. Ik mocht hem begeleiden. Wat we ontdekten, ging verder terug dan die vorige baan. Het patroon van zich klein houden, van eerst voelen wat er nodig was voordat hij zelf iets zei, kende een langere geschiedenis. Het zien alleen al gaf ruimte.

Reflectievraag: Wat doet jouw lichaam als je een vergadering binnenloopt waar de sfeer gespannen is?

Wat bedoelen we met vertrouwen?

Vertrouwen is een gevoel, net als veiligheid. Je voelt het of niet. Maar anders dan veiligheid, wordt vertrouwen vooral gevoed door gedrag. Door of woorden en daden op één lijn liggen. Of lichaamstaal en energie dat bevestigen. Dat noemen we congruentie.

Je kunt niet vragen om vertrouwen. Je kunt het ook niet afdwingen. Maar je kunt wel de voorwaarden scheppen waaronder het kan groeien, langzaam, door herhaling, door te doen wat je zegt.

Vanuit systemisch perspectief is vertrouwen altijd gekleurd, door wat iemand eerder heeft meegemaakt. Als het vertrouwen ooit is geschaad, in een team of met een leidinggevende, of misschien in een andere (werk-)omgeving, dan kan dat onder de oppervlakte door blijven doorwerken.

Voorbeeld: Een leidinggevende kondigde in een teamvergadering aan dat ze voortaan transparanter zouden communiceren over beslissingen. De eerste keer dat er een reorganisatie aankwam, hoorde het team het via de wandelgangen. Niet van haar. De sfeer veranderde. Mensen begonnen te roddelen. Eén moment van incongruentie had meer gewicht gekregen dan maanden van goed leiderschap. Vertrouwen bouw je langzaam, maar je verliest het razendsnel.

Reflectievraag: Wanneer heb jij voor het laatst iets gezegd wat je daarna niet bent nagekomen en wat deed dat met je team?

Waar zit de verwarring?

Waar veiligheid abstract voelt, immers je kunt het niet meten, lijkt vertrouwen tastbaarder. Je kunt er gedrag aan koppelen.

Daardoor wordt vertrouwen vaak ingezet als oplossing voor een veiligheidsprobleem. Een team functioneert niet goed? Dan gaan we aan teamvertrouwen werken. Een team-dag plannen, een vertrouwensoefening doen, afspraken maken. Maar als de onderliggende onveiligheid niet wordt aangepakt, bijvoorbeeld de angst voor afrekening, dan helpt het bouwen aan vertrouwen maar beperkt.

Het verband tussen de twee is genuanceerder dan een strikte volgorde. Veiligheid is de bodem waarop vertrouwen het makkelijkst groeit. Maar ze versterken elkaar ook, vertrouwen kan op zijn beurt veiligheid creëren. Het is een wisselwerking. Een positieve spiraal als het goed gaat, een negatieve als het vastloopt.

Wat veiligheid en vertrouwen vooral niet is

Veiligheid is niet hetzelfde als comfort. Een veilige omgeving is niet een omgeving zonder spanning, conflict of moeilijke gesprekken. Integendeel, juist in een veilige omgeving kunnen die gesprekken wél plaatsvinden. Mensen durven te zeggen wat ze denken, ook als dat ongemakkelijk is.

Vertrouwen is niet hetzelfde als aardig gevonden worden. Als je als leidinggevende altijd ja zegt, nooit confronteert en vooral harmonie bewaakt, word je misschien gewaardeerd, maar niet noodzakelijk vertrouwd. Vertrouwen vraagt om eerlijkheid. Om bereid te zijn een ongemakkelijk gesprek aan te gaan.

En veiligheid is zeker niet iets wat je alleen anderen geeft. Het begint bij jezelf.

Het lichaam van de leidinggevende

Dit is de meest onderschatte laag in leiderschap en tegelijk de meest bepalende.

Want als je je als leidinggevende niet veilig voelt, creëer je onbewust een omgeving die dat weerspiegelt. Jouw zenuwstelsel zet namelijk de toon. Wat je als leidinggevende kan verdragen, wordt de norm. Wat jij niet kan containen, wordt vermeden, door jou en door jouw team.

Als je onder druk staat, wat doet je lichaam dan? Spant je keel zich? Ga je sneller of harder praten? Maak je jezelf juist kleiner of groter? Word je snel onredelijk of klap je juist dicht? Die signalen vertellen je meer over veiligheid in jezelf dan welke 360-graden feedback ook.

Voorbeeld: Ik begeleidde een leidinggevende die zichzelf omschreef als rustig en stabiel. Zijn team ervaarde hem anders, als afstandelijk en moeilijk te peilen. Zijn deur stond altijd open. Maar hij had nooit gepolst of zijn teamleden de drempel ook echt veilig voelde om over te stappen. In het coachingstraject ontdekte hij dat hij onder druk zijn adem inhield en zich terugtrok. In een opstelling werd zichtbaar waar die beweging vandaan kwam. Ooit was het de veiligste optie. Nu hield het hem op afstand van zijn team. Voelen was nieuw voor hem. Hij werd zich niet alleen bewust van zijn eigen lichaam, maar hij begon zijn teamleden ook beter te lezen. Hij kreeg er duidelijk plezier in. En de drempel werd voor zijn team geleidelijk aan lager.

Reflectievraag: Wat vermijd jij liever en hoe merk je dat?

Mijn persoonlijke ervaring

Ik herken dit van mezelf. Als het vroeger ingewikkeld werd, bijvoorbeeld in een conflict, dan klapte ik vaak dicht. Zo had ik het mezelf ooit geleerd, het was het meest veilige dat ik kon doen. Dat mondde heel vaak uit in migraine. Alsof mijn lichaam dat als enige uitweg zag.

In mijn eigen systemische onderzoek kwam ik in contact met mijn eigen verhaal. Met de oorsprong van mijn waakzaamheid en wat ze ooit had beschermd. Onder begeleiding heb ik ruimte kunnen geven aan wat ik vasthield en wat ik vermeed.

Inmiddels kan ik in de meeste situaties zonder moeite stevig blijven staan en mezelf uitspreken als het nodig voelt, ook als er spanning voelbaar is. En het mooiste cadeau, de migraine blijft uit.

Veiligheid leeft in het systeem, niet alleen in de leidinggevende

Dit wordt vaak over het hoofd gezien. Veiligheid en vertrouwen gaan niet alleen over personen zelf. Ze leven in het systeem. In de groep. In de ongeschreven regels van een team, in de loyaliteiten die er spelen en in de geschiedenis van een organisatie.

Wat je vaak ziet is dat na reorganisaties, na vertrek van geliefde of narcistische leiders of na periodes van hoge druk of onderlinge conflicten, er iets blijft hangen in het systeem. Een soort waakzaamheid. Een collectief geheugen van onveiligheid dat niet verdwijnt met een teamdag.

In die gevallen is er meer nodig. Dan is de eerste stap: zien wat er is. Erkennen wat er is geweest. Pas dan er veiligheid ontstaan.

Bèta's, engineers & interculturele coaching

Een organisatie is geen familie, maar wel mensenwerk

Een organisatie kent een takenstructuur, waarbij de focus ligt op een gezamenlijk doel. Dat is wezenlijk anders dan een familiesysteem, waar liefde de lijm is.

Maar het zijn wel de mensen die die taken uitvoeren. Door de doelgerichtheid van organisaties wordt dit menselijke aspect soms overgeslagen. Er is een agenda. Maar als dit aspect consequent onderbelicht blijft, dan zal dat vroeg of laat resulteren in verzuim, in conflict of in teams die vastlopen.

Systemisch kijken naar organisaties betekent niet dat je de organisatie als familie behandelt. Het betekent dat je oog hebt voor wat mensen meebrengen. Simpelweg omdat het van wezenlijke invloed is op het behalen van succes.

Waar begin je?

Veiligheid begint niet bij je team, maar bij jezelf.

De meest effectieve interventie die een leidinggevende kan doen is onderzoeken wat er in hemzelf gebeurt. Wat verdraag jij onder druk? Wat vermijd jij en waarom? Waar gaat jouw lichaam dicht als het ongemakkelijk wordt?

Leer je zenuwstelsel kennen als bondgenoot in plaats van iets wat je moet beheersen. Want pas als jij weet hoe jij reageert, kun je bewust anders kiezen. Coaching kan daarbij helpen, om te zien wat je zelf niet ziet.

Wees congruent. Laat woorden en gedrag op één lijn liggen, ook als dat ongemakkelijk is. Geef fouten ruimte door ze zelf als eerste toe te geven. Benoem spanning liever dan haar te negeren.

En verifieer je aannames. Wat jij ervaart als veilig, hoeft niet te zijn wat de ander voelt. Vraag dus door. 'Hoe is dit voor jou?'. Het is een van de krachtigste vragen die je als leidinggevende kunt stellen. En laat de ander dan praten.

Kijk daarna naar het systeem. Wat heeft dit team meegemaakt? Wat hangt er nog in de lucht? Erken het, zonder erin te blijven hangen. Een coach of begeleider kan helpen om die geschiedenis een plek te geven, zodat ze niet langer onbewust de toon zet.

Tot slot

Veiligheid en vertrouwen zijn belangrijke thema's in een organisatie. Misschien wel de belangrijkste. Ze zijn namelijk de basis waarop alles gebeurt.

Wat ik zie is dat deze thema's vaak worden onderschat. Dan worden er structuren gebouwd in de hoop dat het gevoel vanzelf volgt. Of er wordt gewerkt aan vertrouwen terwijl de bodem nog niet stabiel is.

Maar de grootste valkuil is, denken dat het over anderen gaat. Veiligheid en vertrouwen begint bij jou als leidinggevende. Hoe veilig ben jij in jezelf? Wat kun jij verdragen? Wat vermijd jij en waarom?

Deze vragen zijn een voortdurende uitnodiging. Want alleen een leidinggevende die zijn eigen zenuwstelsel kan lezen, kan anderen de ruimte geven om te groeien.

Bèta's, engineers & interculturele coaching

Nieuwsgierig?
Familieopstellingen op Oergrond
Individuele Familieopstelling
Systemische Lifecoaching

ir. Marieke de Zwaan
Keynote spreker voeding 5D, systemisch coach & trainer